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螞蟻金服董事長(zhǎng)、阿里巴巴合伙人彭蕾為例，和你分享：如何與天馬行空的老板相處？

在阿里，彭蕾聲望極高，被稱為阿里巴巴總政委。

彭蕾在阿里做了10年HR工作，一手打造了阿里價(jià)值體系，（投黑馬Tou.vc專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺(tái)）挖掘了阿里CTO王堅(jiān)、副總裁童文紅（現(xiàn)任菜鳥網(wǎng)絡(luò)董事長(zhǎng)）等人才。

39歲，出任支付寶CEO；

42歲，出任螞蟻金服董事長(zhǎng)兼CEO；

如今，螞蟻金服估值已超過1500億美元（約合人民幣9600億）。

彭蕾的職業(yè)生涯中，有3點(diǎn)向上管理的經(jīng)驗(yàn)，值得每個(gè)職場(chǎng)人借鑒。

彭蕾和馬云

1

超強(qiáng)的執(zhí)行力

2010年初，支付寶陷入成長(zhǎng)中的第一次陣痛。過度追求業(yè)務(wù)規(guī)模和場(chǎng)景拓展，讓支付寶團(tuán)隊(duì)忽略了對(duì)用戶價(jià)值的堅(jiān)持。

在迷茫之際，馬云想到了跟隨自己多年的彭蕾。

馬云對(duì)彭蕾說：你去做支付寶吧！

一直在阿里擔(dān)任HR工作的彭蕾，對(duì)馬云這個(gè)決定很意外。

她沒有什么信心：我不懂金融，完全不知道該怎么做。

但既然馬云做了這個(gè)決定，她還是將這個(gè)重任承擔(dān)了下來，并在2011年初，召開了知名的駱駝大會(huì)。

在一間擁擠的酒店會(huì)議室里，駱駝大會(huì)連續(xù)開了4天。彭蕾要求，支付寶8級(jí)以上核心員工全部參加。

彭蕾初來乍到，需要在短的時(shí)間內(nèi)熟悉團(tuán)隊(duì)。而在中國(guó)，酒桌是一個(gè)能快速拉進(jìn)人與人距離的地方。

于是，在駱駝大會(huì)上，彭蕾就帶著高管們，白天討論業(yè)務(wù)，晚上喝酒談心。酒過三巡之后，天色漸晚，氣氛開始活躍起來，大家開始相互敬酒。推杯換盞之間，酒越喝越多，話也越來越多，碰杯的聲音、談笑的聲音、哭訴的聲音夾雜在一起，每個(gè)人都很亢奮。

很多人都喝倒在了地上，彭蕾也喝了很多，她索性坐在地上，繼續(xù)跟大家聊天。彭蕾說得多的是：

我們可以忘掉KPI、忘掉戰(zhàn)略，但一定不能忘掉客戶價(jià)值！

這次會(huì)議之后，所有人都卸掉了積壓的情緒和對(duì)未來的包袱，開始重新審視用戶體驗(yàn)的價(jià)值。

會(huì)議結(jié)束后，彭蕾帶著團(tuán)隊(duì)沒日沒夜地加班，聽取用戶意見，一步步完善支付寶網(wǎng)購(gòu)功能。2018年5月，支付寶全球活躍用戶已達(dá)8.7億，成為全球的移動(dòng)支付服務(wù)商。

彭蕾說：

無論馬云的決定是什么，我的任務(wù)都只有一個(gè)：把這個(gè)決定變成正確的決定。

2

把虛事落實(shí)

馬云是一個(gè)喜歡講價(jià)值觀的老板。

當(dāng)他發(fā)現(xiàn)公司的文化建設(shè)出現(xiàn)問題時(shí)，會(huì)提到“獨(dú)孤九劍”、“六脈神劍”這樣的價(jià)值觀概念。

把這些虛幻的概念，傳達(dá)給基層員工，有著不小的挑戰(zhàn)。

但彭蕾很擅長(zhǎng)把虛事落實(shí)。她會(huì)把馬云這些“天馬行空”的想法，翻譯成人人都聽得懂的語言。

比如，她會(huì)把“六脈神劍”中的“團(tuán)隊(duì)合作”具體描述為：

有意見開會(huì)說，開完會(huì)埋頭干，免得當(dāng)面沒意見，背后牢騷多；

把“客戶第一”具化為：

把客戶當(dāng)成衣食父母，積極為客戶解決問題，站在客戶立場(chǎng)思考問題；

把“誠(chéng)信”具化為：

言行一致，不受利益和壓力的影響......

這些價(jià)值觀剛剛落實(shí)完，老板馬云又有新想法了。

當(dāng)時(shí)，馬云剛看完電視劇《歷史的天空》，突然覺得軍隊(duì)思想政治工作很好很強(qiáng)大。（投黑馬Tou.vc專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺(tái)）于是，讓彭蕾也在阿里建設(shè)“政委”體系。

雖然這個(gè)主意看著很不靠譜，但彭蕾還是認(rèn)真地將這件事落實(shí)了下來。并且，將“阿里政委”定義為“陪聊、送溫暖”的具體角色。

比如，政委經(jīng)常找員工聊天：買房沒？有娃沒？工作啥困難？客戶啥情況？等一系列問題。

這樣一來，員工一旦狀態(tài)出現(xiàn)問題，政委總能第一時(shí)間捕捉到。這樣更有利于及時(shí)補(bǔ)救和調(diào)整。

有了阿里政委，獵頭們都說“阿里的人難挖！”，因?yàn)椴徽J(rèn)同的早跑了，剩下的都是“死忠粉”。

3

獨(dú)立的判斷能力

2013年，支付寶推出余額寶，將個(gè)人投資理財(cái)?shù)拈T檻直接降到了1分錢，迅速橫掃整個(gè)金融市場(chǎng)。

人們奔走相告，紛紛把零錢存款放入余額寶。這讓各大銀行感受到威脅，聯(lián)合起來打壓這個(gè)新產(chǎn)品。

此時(shí)，彭蕾面臨兩難處境：既不能得罪銀行老大，還要平息馬云怒火。

但在權(quán)衡惹怒兩者的后果之后，彭蕾果斷選擇向銀行“求和”：

一方面，給足銀行面子，力捧銀行地位，對(duì)余額寶定位做出解釋：

余額寶不是阿里的戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品，它從來不是為了顛覆誰或打敗誰而生。銀行才是金融體系的主動(dòng)脈，互聯(lián)網(wǎng)金融只是毛細(xì)血管。

翻譯過來就是：我們就是小生意，動(dòng)不了你們一根毛，大哥請(qǐng)放過我們。

另一方面，她用數(shù)據(jù)向銀行證明：

余額寶總量看著大，但跑出來的存款只占存款總量的1%，對(duì)銀行來說是毛毛雨。余額寶人均投資5000元，這說明往余額寶存錢的客戶，本來就是銀行懶得招呼的小客戶。

這時(shí)，銀行才明白過來，支付寶和銀行搶的根本不是同一碗飯。

先反應(yīng)過來的是建行，把支付寶備付金的主存管行，從工行挪到了自家，成為這場(chǎng)風(fēng)波的大贏家。

但更大的贏家，是彭蕾和她的余額寶。經(jīng)過這一場(chǎng)風(fēng)波，余額寶猶如一匹脫韁的馬，飛奔向前發(fā)展。

余額寶之所以能度過此次危機(jī)，與彭蕾的獨(dú)立判斷能力分不開。如果她當(dāng)時(shí)只是安撫馬云的憤怒，（投黑馬Tou.vc專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺(tái)）忽略了向銀行妥協(xié)，后果難以想象。

以上，就是阿里彭蕾管理老板的3個(gè)真實(shí)案例，這3個(gè)案例的背后，也是3條通用的向上管理原則。

1、要有超強(qiáng)的執(zhí)行力

老板的決定，作為下屬，先做了再說。

2、要把虛事落實(shí)

老板可以務(wù)虛，你必須務(wù)實(shí)，把事想清楚。

3、獨(dú)立的判斷能力

關(guān)鍵時(shí)刻，敢于承擔(dān)更大的責(zé)任。